七つのムダを現場で見つける

バリューストリームマップ

代表的な製品を一つ選び、受注から出荷までの流れをたどります。各工程の加工時間と待ち時間を分けて記録すると、停滞している場所が見えます。比率を出すだけで終えず、なぜ待ちが生じるのかを調べます。

• 改善に手をつけていない加工工場では、この比率はたいてい 0.5〜5% に収まります。
• つまり、時間の 99% は待っているということです。
• 改善の余地はほぼ待ちの側にあり、切削速度の側にはありません。

スパゲッティ線図

製品や作業者の移動を工場の平面図に描き込みます。長い迂回や交差が重なれば、設備配置の問題が見えてきます。実際に作業する人と経路を確認します。

現地現物

一つの作業サイクルを現場で通して観察します。探す、手を伸ばす、承認を待つ、同じ動きを繰り返すといったロスは、報告書に表れにくいものです。

SMEDでは、機械停止中にしかできない段取りと、稼働中に準備できる段取りを分けます。外に出せる作業を移したうえで、残る停止作業を簡素化し、実際の短縮時間を測ります。

• 設備稼働率を追う。ボトルネック以外を満杯に回せば、仕掛が増えるだけです。生産計画を参照してください。
• 写真映えのための 5S。整理整頓は見事でも工程は変わらず、3 か月後には元どおりになります。
• 一気に全社展開する。1 ラインをモデルにして成果を出し、それから広げるほうが、全工場同時よりはるかに成功率が高い。
• 改善をコスト削減とみなす。目的はリードタイムの短縮です。コストが下がるのは結果であって、手段ではありません。